CEO不需要三头六臂!他知道领导者该怎幺对内沟通
分类:养生保健

韩非子说:「下君尽己之力、中君尽人之力、上君尽人之智。」如果你细细咀嚼这段话,就会发现中西的管理哲学是殊途同归、得到一样的结论。翻译成现代的白话文,就是「不懂带人,你就自己做到死吧」,领导者真正重要的任务是激发团队成员的能力,把对的人摆到对的位子,然后为他们未来的成长着想。

 

要怎幺把对的人摆在对的位子?关键就在于沟通和了解员工,除非是你原本就熟识的人,否则你不可能透过有限的面试时间彻底了解一个人,招募人才也因此永远存在不确定性和风险。那幺要怎幺把风险持续降低?

 

对于领导者来说最有效益的作法,是利用 1 on 1 去深入了解每个人的状况,并且努力让这个制度扩散到全公司,这也是我们现在正在积极进行的事情。

 

不深入了解每个人,不但无法把人摆在对的位子,也无法掌握公司整体的状况。

 

Ben Horowitz 在他的书中曾经提到,CEO 有 3 种角色需要扮演:「对外」是超级业务、「对内」是沟通者、「内外之间」则是扮演一个好的招募人员。

 

「沟通」是领导者最重要的价值,CEO 并不需要是三头六臂的怪物,也不可能当一个全知全能的人,CEO 如果尝试要当一个全知全能的人,公司很快就会出问题,即使没有马上出问题,也会开始为自己的公司埋下一些未爆弹。

 

而我自己体会到的现象是:当我的关注点和重心往哪边移动的时候,整家公司就会往那个方向倾斜,此时其他我没有关注到的地方就会开始出问题。

 

这也是为什幺我认为强势领导在未来的世界是行不通的。好啦,至少这是我以自己的特质为本位的思考,因为我并不习惯压着别人做事。在零工经济(gig economy)逐渐把经济活动解构的今天,雇主与员工的关係也已经渐渐从「聘用关係」走向「合作关係」或是「伙伴关係」。

 

这是渐渐走向一种「平等」的关係,而不是一种「上对下」的关係,这种出发点对于塑造公司文化有决定性的影响,如果 CEO 抱着上对下的关係,在塑造沟通典範的实务上,就自然会採用「我懂你不懂所以我当 CEO」的态度来跟人沟通,而不是「我们怎幺一起来让公司更好?」、「我可以怎幺帮助你?」、「你需要什幺资源」这种平等的态度来沟通。

 

后者的沟通方式,其实从另一个角度来看就是把心力放在「如何一起解决问题」,而不是放在「我要让你觉得我很厉害所以我当 CEO」,我遇过很多的领导者,急于在团队面前呈现出「我很强」这种「不能示弱」的沟通方式,其实这只是徒增自己的管理心力,容易让员工的状况脱离掌握,自己也沦为穷忙空转。

 

这并不表示 CEO 可以偷懒打打嘴砲就好,CEO 本身也必须非常地努力提昇自己,好歹让自己听得懂员工在说什幺,可以问出对的问题,毕竟一家公司的事物又多又杂,市场变化又快,自己不努力的话,大部分的沟通都会变成无效沟通。

 

说穿了,CEO 的角色其实越来越像服务业,是要想着怎幺帮员工解决问题,从这个基础延伸到如何面对市场的挑战。

 

CEO不需要三头六臂!他知道领导者该怎幺对内沟通

 

回到我们的主题 1 on 1,一旦你开始去实行这个制度,马上会发现的是「好多事情跟我想的完全不一样」。

 

这也是我之前一段时间忽略 1 on 1,重拾后的深切感受:事情逐渐脱离掌握,要做决策时因为资讯不足而信心不足,

变成常常一点小事情都得找相关的人掌握现况,浪费彼此的时间。

 

如果你觉得自己也出现这样的情形,我建议你赶快建立 1 on 1 的制度,问一些正确的问题。否则你的决策速度会非常慢,你会变成公司的 bottleneck.

 

1 on 1 不是拿来纯闲聊用的,你的开场白也许是「最近还好吗?」但是身为管理者,一定要在宝贵的时间内问对方一些关键的问题,例如以下的问题清单是我累积下来,非常有用的 1 on 1 问题:

 

* 你有定期跟你的团队成员进行 1 on 1 吗?

 

* 你和你 co-work 的人沟通顺畅吗?

 

* 你的团队成员每个人的状况?

 

* 你的团队成员主动反映什幺重要的事情?

 

* 你的每项 OKR 进度如何?

 

* 你关心哪些关键指标 (KPI)?

 

* 这些 KPI 与你列出的 OKR 一致吗?

 

* 你在各种事务上大致的时间分配?

 

* 哪件事情最近佔去你最多的时间?

 

* 你现在做的事情是你想做的吗?

 

* 对于公司最近的策略有没有觉得困惑的地方?

 

* 有没有想到任何潜在的风险是我需要注意的?

 

* 你最近有发现什幺潜在的好机会吗?

 

* 你觉得我的沟通清楚吗?

 

* 你有任何问题想要问我吗?

 

* 有没有任何需要我帮忙你的地方?

 

* 有任何建议要给我吗?

 

(欢迎大家在贴文下面留下注解补充这个问题清单,你们觉得有哪些问题很重要但是我没有列出来?)

 

这些问题可以直接做成一个 checklist 放在你自己习惯纪录的地方,就不用每次重新回想,如此又可以减少一些管理的心力,对于每一个 report 给我的团队成员,我都开一个双方共享的 Google docs 记录每次会议的内容,问题清单则是放在 Evernote 持续累积。

 

1 on 1 还有一点最重要的是:彼此产生明确的 action items 放在下次 1 on 1 时追蹤,协助自己和团队成员持续往自己订定的 OKR 前进(OKR 我们之后的文章再谈)。每次 1 on 1 我除了会自己当场记录双方这一次会议的 action items 之外,也直接把这些 action items 複製贴上到下一次 1 on 1 的追蹤事项。

 

1 on 1 并不複杂,上面这些简单的工具、问题清单、和流程就可以做到了。

 

彼得杜拉克在他的经典着作 The Effective Executive 里面提到,高效能的管理者有 5 个最重要的习惯:

 

1. 系统地管理自己的有限时间

 

2. 聚焦于实质成果

 

3. 善用人之所长

 

4. 按照优先顺序行事

 

5. 做有效的决策

 

经过一段时间的实践,我发现 1 on 1 可以当做养成这 5 个习惯的起点,而且在养成习惯的过程中会让你不孤单;如果你仔细检视上面的问题清单,就会发现在回答这些问题的过程中,自然就会让沟通的双方聚焦在这 5 项重要习惯上面。

 

许多失败者其实都比成功者更加努力,除了难以掌握的机遇之外,从微小的管理方式开始着手,改善自己也改善别人,1 on 1 不失为一个好的起点。 

  

LiveHouse.in持续热烈徵才中

  

Knowing力作《起来!为了更美好的将来:15个梦想先行者的奋斗告白》立即下载 KnowingAPP,给你移动世代最酷的阅读体验订阅 Knowing 电子报

上一篇: 下一篇:
猜你喜欢
热门排行
精彩图文